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「パテントメディア」

経営理念について11

2008年5月
会長 弁理士 恩田博宣

京セラの経営理念を1項目ずつ取り上げ、恩田流のコメントをさせていただいております。今回は「経営12か条」の4項目について述べさせていただきます。

京セラの創始者稲盛和夫さんは「会社経営は一般的には大変難しいものだと思われているが、この経営12か条を守ってもらえば、京セラ程度の経営はできます」といっておられるのです。われわれ零細企業の経営者から見れば、神様にも近い京セラの経営だと思われるのですが、この12か条を守れば近づけるというわけです。僅かでも京セラの経営に近づきたいものです。

1.誰にも負けない努力をする

誰にも負けない努力をするというのは大変です。明細書担当の所員に「明細書の実力向上のために努力をしているか」と聞きただせば、誰もが「努力しています」と答えます。「どのくらい努力しているか」とたたみかけますと、答えは怪しくなります。「私なりに努力しています」ということになるのです。これでは努力していることになりません。「誰にも負けない努力」だと稲盛さんはおっしゃっています。

隣の席の同僚が、先輩の書いた優れた明細書を「毎日1通ずつ読んでいます」といえば、自分は少なくとも1通、同僚に負けないためには毎日2通ずつ読まなければならないのです。

同業者の特許事務所の灯が夜10時まで消えていなければ、当所は11時まで頑張らなければならないのです。

「あなたは誰にも負けない努力をしていますか」と問われると、誰もが自信を持って「誰にも負けない努力をしている」とは言い切れないのです。

A)誰にも負けない努力その1

当所における「誰にも負けない努力」の一端について述べさせていただきます。

QC活動

手前味噌になりますが、当所は20年来QC活動を続けています。この努力は「誰にも負けない努力」と言い切ることができます。何回かQCについては述べさせていただきましたが、観点を変えて再び言及したいと思います。

昨年、東海地区において並み居る著名企業のモノづくりQCの強豪15社に伍して、当所の図面グループは唯一事務部門のQC発表を行いました。15社中8番目になりました。しかも、審査員特別賞という最初想定されていなかった賞をいただくことができました。7位までが全国大会に出場できるということでしたので、モノづくりを含む全部門の全国大会への出場は逃がしたのですが、別に行われました、事務部門の東海大会では見事1位を獲得し、事務部門の全国大会への出場権を獲得したのでした。

その活動報告は数年にわたるQC活動の実績を報告したものでした。図面グループは最初非常に沈滞していたのでした。しかし、QCサークル活動の所内発表会において、何回も金賞を受賞するうちに素晴らしいグループに育っていきました。並み居るトヨタグループ各社の優れた発表の中で、図面グループは地区長賞を獲得したこともありました。

図面をCADで書いていますと、肩が凝る、眼がかすむ、足がむくむという図面グループ特有の問題を解決しようと活動したケースでした。

専門家の指導を仰いだり、体操を導入したり、画面の位置を下げたり、机の高さを工夫したり、1時間ごとに画面に「休憩しましょう」の表示を出したりする対策を打ちました。そして、図面作成能率を下げることなく、身体上の問題点を大幅に軽減したのでした。

さらに、このグループは多くの図面要素を含む図面を全員で書いてその時間を計測し、1番速い描き方に全員が合わせるという手法で図面作成効率を約40%向上させるという素晴らしい活動もありました。

また、自分たちの能率を向上するという活動ではなく、「依頼者である明細書部門の効率を上げるためにはどうしたらよいか」という活動もあったのです。

「フリーハンドの原図でもOKとする」「図面のハッチングをいちいち実際に原図に入れなくても色分けしてもらうだけでよいようにする」「ハッチングの種類を符号と文字のみで指示する」「新人に対しては図面の教育を図面部の方で行う」のような活動です。

20年間の努力は当所のQC実力を相当程度アップさせました。

昨年の9月に行われました所内QC発表会において、金賞を得たのは国際管理部外内グループでした。

6人のグループで外内出願(外国から日本へ出願される事件)を管理していますが、そのうちの1人が妊娠し、産休を取ることになりました。そこでこのグループでは、出願件数も審査請求件数も増加するばかりでなく、拒絶理由通知や拒絶査定の件数も増加する中、それまでの仕事を何とか5人でやり遂げようと、チャレンジしたのでした。6ヶ月間の活動の始めにこのグループは、詳細に現状を分析しました。

出願を含めた全ての仕事のうち、審査請求、拒絶理由通知、拒絶査定通知の処理が全体の仕事の50%以上を占めることを確認しました。

審査請求は外国への連絡等全38工程の事務処理があります。しかし、現状分析の中でこの工程に問題のないことを確認したのですが、1件当たりの全処理時間は184.0分の時間がかかること、英文レター、請求書の作成、書類のスキャンと各工程のデータ入力の作業に全工程の63.2%の労力がかかっていることが分かりました。同様に拒絶理由通知の処理は92工程、1件当たり259.2分、同じくデータ入力作業等48.4%、拒絶査定の処理は75工程、1件当たり210.6分、同じくデータ入力作業等59.6%ということが判明したのです。

そこでこのグループでは1人分の労力を削減するには、それぞれの工程を1件当たり60分の時間短縮が必要であることから、60分短縮することを目標としました。大変なチャレンジです。

当所には連絡用の英文を自動作成するプログラムが用意されています。このグループはまずそのプログラムを詳細に調査しました。定型の英文が185通用意されていて、それを選択するやり方です。しかし、経年劣化のため何とそのうち96通もが使用に耐えないものになっていることが分かりました。

それを修正し英文作成の自動化が効率的に行えるようにしました。スキャン作業(当所はペーパーレス化されています。電子包袋に必要書類を格納するためのスキャニングのことです)を効率化するためにも、全部で9つの対策が打たれました。請求書の作成についても、同様に対策が打たれました。

例えば、英文レターでは96通全てを見直し問題点を修正しました。案件番号を選び、文章を選択すると、あて先や回答日限、送付先のFAX番号等の書誌的事項は自動表示されます。法定日限等重要項目は太字表示に改善されました。

FAX番号の自動表示は発送業務を著しくスピードアップさせました。

さらに定型レターの追加が25通行われました。手作業でやっていた分が自動化されたわけです。このような作業はQC活動としてならできますが、忙しい日常業務の中で改善はついつい延び延びになってしまい、できないのが普通です。

書類を発送したり、受信したりすると、それを必ず経過入力しなければなりません。それが作業登録です。これにメスが入りました。105項目あったものを43項目削除し、9項目追加して、71項目としたのです。71項目が一欄で表示されたのでは、選択に時間がかかりますので、発生する時系列で4ステップに分けて、選択しやすくもしました。

また、各作業が順に漏れなく行われていることを確認するために、作業管理表を作り、1作業ごとにチェックしながら進めるようにしたのです。

こうした対策の結果、見事に各作業を60分以上短縮し、6人の作業を5人でやりおおせる体制を作り上げたのでした。これを年間の節約額に換算しますと、何と582万円にも達するのです。

この節約は歯止めがかかる限りにおいて、毎年継続するのですから、その効果は絶大だといわなければなりません。このような節約効果は原則累積されますので、事業体全体の利益体質を改善することになります。

当所の誇りうる誰にも負けないQCサークル活動の成果といえましょう。事実、この外内の国際管理グループは、所内発表会で金賞を得たばかりではなく、東海支部総合交流大会において支部長賞を受賞したのでした。さらに、各地区のQC大会から「模範発表を」という招待が来ているのです。

ここまで当所のQC活動が発展してきたのは、20数年に及ぶ歴史があったのです。

当所のQCサークル活動は、トップダウンで行われます。課題の選択は原則各グループに任されますが、選択すべき課題の大半はトップから示されます。最終的に課題が選択されたとき、トップが再点検し、最も当所において必要とされる課題を選ぶように指示されます。そして、全グループ32〜36グループですが、2ヶ月に1回2日半をかけてトップインタビューが行われます。活動は週1時間。就業時間中に行われます。使った時間に見合う成果を挙げる必要があります。真剣にならざるを得ないのです。

QC活動が始まって間もない頃、「ゼムピンの節約」という活動でQC手法を勉強したグループがあったのですが、使った時間を費用に換算し、その金でゼムピンを買ったとしたならば、当所で使用する量の20年分くらい買えるという間の抜けた活動も経験しました。手法の勉強ということでやむを得ないところです。

最近ではQC専任者が常に毎週出されるべき報告書をチェックし、停滞するグループがあると事情を調べ、注意を喚起するような体制が取られています。また、進め方が分からなくなると、週3日来ていただいている専門家に指導を仰ぐことになります。

B)誰にも負けない努力その2

この経営12か条4番目「誰にも負けない努力をする」の副題は「地味な仕事を一歩一歩堅実に、たゆまぬ努力を続ける」となっています。この副題に関しても、当所の事例を紹介したいと思います。なお、この課題についてはパテントメディア78号(07年1月号)でも述べさせていただいております。一部重なりますが、別の観点から見てみたいと思います。

書類のチェック

当所の年間特許、意匠、商標の国内出願件数(外内出願を含む)は、合わせて約5,000件程度です。その他に内外出願が約2,200件あります。筆者は全ての出願、拒絶理由、拒絶査定、審決のチェックをします。その他に新人弁理士の明細書チェックも行います。

といいましても、そのチェック量は膨大な数に上りますので、ポイントをおさえてチェックします。拒絶理由通知は29条柱書き拒絶、36条拒絶には、詳細に眼を通します。拒絶査定は全てその理由をチェックします。特許査定は通った発明の内容を、図面を見ながらさっと見極めます。

新たな出願はコンピュータ上でチェックできるようになっています。クレーム数、その長さ、別例の数、実施形態の効果の箇条書きがあるか否かがチェック項目です。日々の出願は当所の誇るパテントチェッカーと称するソフトで280項目の書誌的事項がチェックされその主要部分の一覧表が添付されていますので、それをサーっと眺めるだけで、終わりです。

これだけのチェックなのですが、多くの貴重な情報が得られます。その情報を基に当所の運営の改善がなされます。

すなわち、これらのチェックにより明細書の品質を確保、拒絶に対する特許庁の動向の把握ができます。 最近は36条6項2号拒絶が非常に多いという傾向があります。どうも、不明瞭だという簡単な理由で「より実施例に近づけよ」と限定要求されているような気がしてなりません。

一時特許はなかなか通してもらえなかったのですが、ごく最近はいささか通りやすくなったようにも感じます。 大分前からですが、拒絶理由通知が非常に丁寧にかかれるようになっています。時に10ページを越えるような拒絶理由通知書もあるのです。

当所は大手企業の出願が多く、出願前調査もかなり綿密に行われているはずなのですが、何と29条1項拒絶(新規性欠如拒絶)は結構あって、多い月には30%にも達します。

2007年4月以降の出願にこれほど多くの29条1項拒絶があったならば、大変です。補正しますとストーリーがめちゃくちゃになりますし、本願を捨ててでも、欲しい権利を取得するために、分割しなければならないケースすらも生じてきます。

このような事実の把握から、当所ではSTF(特別な技術的特徴。Special Technical Featureの略)に関する調査を全件実行することとして、全員に調査データベースの有料IDを取得して、QC活動で調査のスキルアップに取り組んでいます。2年もしないうちに明細書担当者全員が調査の専門家になることが予想できます。その企業その企業にあった出願前調査が的確にできることとなるでしょう。この調査は原則無料ですが、全ての技術要素が全部公知であるときは、1ヶ月待って新たな技術要素が出て来ず、出願中止になったときにのみ、若干の手数料をいただくことにしています。

この調査は明細書担当の全てのグループが、各グループのお客様毎の調査をいかにしたら効率よくできるかを研究しますので、グループごとに特徴ある調査の仕方をすることとなる予定です。

絶え間ない拒絶理由チェックがこのような施策を編み出させてくれました。

困るのは拒絶査定で、「依然として明確になっていない」とされる36条6項2号拒絶のケースです。多くは外内出願に生じます。

また、外国特にアメリカと日本との審査レベルの違いをよく経験します。アメリカの代理人からは「アメリカもヨーロッパも通っている。限定は不要だ。そのまま頑張れ」と言われることがよくあります。しかし、結論は拒絶査定という憂き目を見ることが多いのです。アメリカでは結構上位概念で抽象的な発明が許されるのに、日本だけが「不明瞭だ」として、発明概念を通さないで、実施例により近づけようとする審査の傾向が見受けられます。

特許の範囲が日本のみが狭く、諸外国が広いという傾向が続けば、日本の発明保護のみが薄くなって行ってしまうのですから、大きな問題を含むといわざるを得ません。侵害訴訟になったときの特許の無効率が実に60%に達しているのですから、日本は知財立国を謳いあげ、プロパテントの時代に入ったはずだったのに、逆行している様子さえ伺えるのです。

このように地味なチェック活動を継続することによって、審査の動向をつかみ、対応する施策を考え実行することができます。その重要性を認識した次第です。

新人明細書のチェック

新人弁理士明細書のチェックとそのフィードバックは人材教育です。しかも、一朝一夕には行きません。気の長い話です。ひとり立ち出来る頃には、「大企業の知財部へ行きます」と退職されるケースがあります。不徳の致すところですが、情けない思いの経験を何回もしてきました。しかし、落胆はしてもめげることなく人材の養成は続けてきました。それは、新人弁理士の明細書(特に構成を記述した部分)を読み、訂正し、説明をするということの繰り返しです。

最近やっと分かったのですが、「この人はもうチェックなしで良い」との判断は、ある意味での職人である我々はどうも遅すぎるようです。あまりにも完璧を求めすぎるのです。80%のところまで来た時にもうOKを出してもいいように思うのです。極端かもしれませんが、後の20%は職人の趣味の部分、思い入れの部分、職人気質の部分であって、明細書の本質的なところではないのではないかと思うのです。

開業間もない頃、近くの有名事務所から、忙しいので手伝って欲しいといわれ、明細書の作成をしたことがありました。クレームを届けてもなかなかOKが出ないのです。2回も3回も書き直したのですが、まだ、その事務所の所長のお気に召さないようでした。やり過ぎの感ありです。

また、筆者がまだまだと思って指導育成中だった弁理士を、所長がいきなり指導的立場であるグループ長に任命したのです。「えらいことをしてくれたな」と思ったのですが、何と件の彼はそのグループを立派に仕切り、堂々と明細書指導をやりきったのです。そんなことから筆者は80%説を取るようになったのです。

このような地味で目立たない仕事が筆者の仕事の大部分です。しばしば、「もっと大切な仕事があるのではないか。こんなことをやっていてもいいのだろうか」と思うことがあります。

しかし、将来この事務所をどのような方向へ導くかとか、明細書のあるべき姿について考えたり、文化の違いにゆれる中国上海オフィスの問題点を考えたり、種々の悩みについて考えることは、ゴルフをしながらでも、寝床へ入ってからでも、新幹線の中でもできるのです。

机に向かってする仕事としては、どうも前述のような地味な一歩一歩の仕事が本来の姿のような気がします。

朝礼

もう一つ地味な当所の活動を紹介したいと思います。朝礼です。当所の朝礼はTV会議で東京、大阪と岐阜を結んで行われます。毎週月曜日の始業時9時からです。種々の話題が取り上げられますが、多くは当所の理念に関しています。

「利益とは何か」「事実に基づいて判断せよ」「自利利他」「行動を変えよ」「目標を立てよ」「最高の品質を提供せよ」「お客様の利益に貢献せよ」「スピード決断しすぐ行動せよ」「常に一流であり続けよ」等々です。 時にはセクハラが問題となればセクハラの話題が、不景気が世間の話題であれば不況の話が、世の中の関心が郵政民営化に集まれば、郵政民営化の話が取り上げられます。

この朝礼も20年以上続いています。所長と会長である筆者が7、8分ずつ話すのですが、全体で15分くらいかかります。しかし、この時間を合計してみますと250人×15分=3750分、何と63時間にもなるのです。もったいない時間でもあるのですが、トップが所員に対し基本的な考え方を語り、所員が同じ方向の考え方を持って、日頃の仕事をするようにしたいのです。その考え方に同化できない場合には辞めていく者も出てきます。しかし、それは仕方がないことだと考えています。

最初、「時間がもったいないから、止めよう」といっていた所長も、その重要性を悟ったようです。最近では積極的に朝礼文を考えています。朝礼文は予め作成し、イントラのホームページにもアップされますので、いつでも過去の朝礼文を振り返ることができるようになっています。

2003年に当所の経営理念手帳を作りました。当所の基本的な考え方が100項目に分けて書かれているのです。その文章作成は所員の中から選んだ10人のプロジェクトチームによって、行われました。内容の多くは朝礼文の中から引用されているのです。同じ様なことが何回も語られていますと、その考え方は自然に受け入れられ、所員の考え方に同化していきます。全員が同じ方向を向いて仕事をするようになって行くのです。

これは一致団結して事業を効率よく進めようとするとき、非常に有効に作用します。てんでばらばらの意見、議論百出したのでは「船頭多くして船進まず」になってしまいます。

この朝礼の継続も地味な努力といえるのではないかと思います。

お褒めメール

多くの名指導者といわれる人は、部下を褒めて育てるといわれています。当所でも何とか褒めることをやりたいと思いましたが、いい方法はなかなか見つかりませんでした。あるとき「お褒めのおねだり」ということを「1分間マネジャー」という本で学びました。

すなわち自分がうまくやっているところを上司が気づいてくれないときには、「こういういいことをやりました。お褒めをいただいてもいいのではないですか」と上司を刺激するのです。褒めてもらえれば、嬉しいし、もらえなくてももともとです。「勝つか引き分けかの勝負だから大いにやりましょう」というものです。ここからヒントを得ました。グループ長から会長である筆者に部下に関するお褒めのおねだりをするわけです。

私自身は褒めることが下手でなかなかできないのです。下手というよりもうまくやっていることを見つけられないといってもいいのです。

そこで各グループの長に1週間に1つ以上部下のいい点を見つけて、「会長に報告せよ」と義務付けています。それでもなかなか守られないのですが、しょっちゅうお褒め事項提出の要求をして、出させています。

報告のあったお褒め事項を、いささか大げさにお褒めの文章を作り、所内メールで送ります。そうしますと何とほとんどの場合、お褒めに対して返事が来るのです。「励ましていただいて大変嬉しいです。頑張ります」という趣旨です。

文章を考えるのに多少時間を要しますが、効果抜群だといえます。

筆者がQC活動で大きな成果をあげた前記の国際管理部のグループリーダーに発表会の直後にその素晴らしさをたたえたメールを送ったところ、次のような返信メールを受信したのです。非常に感動的なので、これを紹介し今回の所内活性化の原点を終わりたいと思います。

『直接お会いしてお礼を申し上げたいと思い、機会をうかがっておりましたが、なかなか機会がないので、メールで失礼させていただきます。遅くなりましたが、以下のメール、そしてメンバー宛への賞賛メールをいただきまして、本当にありがとうございました。感動で目頭が熱くなりました。他のメンバーも大変喜んでおりました。

もったいないほどのお言葉をたくさんありがとうございました。 QC活動は、業務の一環とはいえ、忙しい日常業務の合間をぬって取り組んでおり、特にリーダーになると、そのメンバーの取りまとめ、スケジュール調整などの心労はかなりのものです。

しかし、このようなお言葉を会長より直々にいただくと、これまでの苦労がいっぺんに報われます。 金賞受賞はとてもうれしかったのですが、私にとっては、それ以上に、会長のお言葉に感動し、心が震えました。 振り返れば、私はこのように会長に褒められて、ここまで育てていただいたように思います。 いつも、父のように所員を見守り、よい点をすかさず見つけて、全身全霊、思いっきり褒めてくださる…  特に、古い所員は会長に褒められるのがうれしくて、また次に頑張る! この循環で今に至っている気がします。

私の子育て、部下育ての原点は、すべて会長と恩田理事にあります。 会長や恩田理事がいつもおっしゃるような育て方ができたら、私の子供も、部下もいい方向に育つと心から信じています。これからも、頑張ります。本当にありがとうございました。 心からお礼を申し上げます。』

2008年5月発行 第82号

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