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「パテントメディア」

経営理念について4

2006年1月
会長 弁理士 恩田博宣

再び京セラの経営理念について、1項目ずつ紹介をするとともに、オンダ流のコメントをさせて頂きます。
本題に入ります前に最近の特許事務所を取り巻く環境について、申し上げたいと思います。
先日、ある大企業の知財部の方の訪問がありました。そのときの四方山話の中で次のような話題がありました。
「恩田さん、国内出願事件は儲かっていますか」「いやあ、採算点は大変厳しい状態です。とんとんといったところでしょうか。月によっては赤字になることもあります」「オンダ特許さんは大したものです。とんとんなら立派なものです」「外国出願を入れてとんとんというところが普通ですよ」
このやりとりはいささかショックでした。日に日に特許事務所の採算が悪化していることがうかがい知れます。特許事務所における所員の待遇が不十分となって、優秀な所員が特許事務所から逃げ出すような傾向が生ずれば、日本産業に及ぼす悪影響は甚大なものになると考えます。
また、特許事務所間の競争も、日に日に激しくなっています。こんな環境の中でお客さまから信頼を集め、十分なボーナスを払える収益をあげねばなりません。
そんなとき京セラフィロソフィはきわめて重要な役割を果たします。
京セラフィロソフィには、経営者として心すべきことが満載されています。自分自身に言い聞かせながら、コメントしたいと思います。

1)自分を追い込んで努力を続ければ「神の啓示」が訪れる

『困難な状況に遭遇しても、決してそこから逃げ出してはいけません。追い込まれ、もがき苦しんでいる中で、「何としても」という切迫感があると、普段見過ごしていた現象にもハッと気づき、解決の糸口が見つけられるものです。
火事場の馬鹿力という言葉があるように、せっぱ詰まった状況の中で、真摯な態度で物事にぶつかっていくことによって、人は普段では考えられなかった力を発揮することができます。
人間はえてして易きに流れてしまいがちですが、常にこれ以上にひけないという精神状態に自らを追い込んでいくことによって、自分でも驚くような成果を生み出すことができるのです。』

この京セラの理念を読んで、筆者にも思い当たる事件がありました。昭和60年バブル期の頃、仕事は忙しいにもかかわらず、人材の募集は思うに任せませんでした。当所の岐阜オフィスはローカルということもあって、開業以来37年間経験者の採用は2名しかありませんでした。このように通常でもローカルゆえの困難さはあったのですが、景気の良さがさらに当所の人材集めの困難さに拍車をかけたのでした。

しかし、採算からいうととても給与の大幅アップは無理な状況でした。悩みに悩んだのですが、打つべき適当な手段はありませんでした。しかし、給与のアップを抜きにして適切な手段を生み出すことはできませんでした。
神の啓示とはとてもいえないと思うのですが、平均給与を一挙に5万円上げることを決断し、準備に取りかかりました。まず、それまでの各個人の月間目標を1件ずつアップすることを依頼しました。全員を1人ずつ呼び出し、給与アップと目標アップを説得しました。こちらの迫力も相当なものだったと思うのです。誰1人「できない」と答えた者はありませんでした。
それで平均給与は5万円上げられるものの、ボーナス資金を稼ぎ出せるという計算はできませんでした。ボーナスは最低限でも、毎月の給与の高さを標榜し、人材募集を有利に運ぼうという目算でした。

毎月の目標達成率は非常に低く、年間で達成できるのが、せいぜい3、4ヶ月でした。
この改革体制は、悩み抜いた結果の窮余の一策でした。何とか人材募集を正常に戻したいという執念がそうさせたといえます。
ところが半年たったときの決算は、驚くべき結果でした。十分なボーナスを支払ったとしても、事務所全体の利益も出ているのです。目標の達成できない月が1ヶ月しかなかったのです。一体何が起こったのか、不思議でした。全員が理解したのだと思われます。自分たちの給与が大幅に上がったのに、プラス1件の目標が達成できなければ、当所はつぶれる。何としても目標を達成しなければならないと。トップと職員のベクトルがぴたっと一致したのだと思います。

経営者としてこの成果は、しびれるほどの感激でした。自分の打った手が素晴らしく機能し、見事に花を咲かせたのです。
ボーナスを支払い、税金もうんと納めることができました。しかも平均給与を5万円も上げることができたからです。
そのころから、初任給の高さによって、ぼつぼつ人材の応募もあり、採用もできるようになったのです。
強い欲望と、その意思力に支えられた行動は、ある種の強いエネルギーを有しているものと思われます。従業員をして、「ノー」とは言わせず、ただ、実行のみを意識し頑張ってくれたのだと思います。その後、人材の不足はなかなか解消できていませんが、現在の200名を超える人材集団になったのです。

2)ガラス張り経営をする

『京セラでは、信頼関係をベースとして経営が行われています。そこでは、経理面を始め、全てのことがオープンになっており、何ら疑いを差し挟む余地がないシステムが構築されています。その1つの例として、『時間当たり採算制度』では全部門の経営成績が全社員に公開されています。自分たちのアメーバの利益がいくらで、その内容はどうなっているのかが誰にも容易に理解できるようになっています。一方、私たち一人一人も同じように心をひらき、オープンに仕事をすることを求められています。このように社内がガラス張りであることによって、私たちは全力で仕事に取り組むことができるのです。』

京セラの理念ではこのように述べられているのですが、当所も京セラコミュニケーションシステムの指導を得て、アメーバ経営を導入し、すでに2年が経過しました。このアメーバ経営は、最初大きな抵抗がありましたが、当所の利益体質を向上するのに、大きく貢献しました。
アメーバ経営とは、部門毎の採算をきちんと出すというやり方です。間接部門の人件費や家賃や電気代等の経費を全て部門毎に割り付けます。人頭割りであったり、面積割りであったりします。毎月、予定採算表を作り、月初めに前月の採算表を完成し、経営会議で前月結果と今月予定に関する重点項目とともに発表します。

当所では、収益部門として、国内部門が12部、国際部門が4部、意匠商標部、情報サービス(調査)部があるとともに、その他に非収益部門として、経営管理部、営業企画部、図面部、国内管理部、国際管理部、システム開発部、総務部があります。
収益部門については、部門毎に採算が非常に正確に算出されます。売り上げ予定いくら、実売り上げいくら、差し引き収益いくら、かかった時間何時間、時間当たり収益いくら、(ただし人件費を除いたもの)が出てきます。最後に人件費を差し引いた経常利益については、全体のもののみを算出し、先月の経常利益いくら、経常利益率いくらというように発表されます。
非収益部門については、費用と総時間のみが発表されます。

時間移動ということが行われます。他の部門のために働いたときは、その時間は自分の部門からは差し引き、それで収益を得る他の部門の時間を増やすということになります。従って、時間を借りた部門はそれだけ時間当たりの採算は悪くなるという勘定です。
当所において、このアメーバ経営が導入されてからは、各部とも採算を合わせるということに、神経を使うようになりました。経費を使えばそれだけ採算は悪くなります。売り上げが落ちれば、目標達成が困難になります。月末にはお客さまへ送付済みの原稿を何とか出願に結びつけようと、「まだご返事頂けませんか」とお願いすることとなります。

目標を達成できれば安堵するという構図ができあがってきました。そのおかげでアメーバ経営導入前と比較すると、採算はかなりよくなりました。全員が採算に神経を使い、「何とか採算を合わせよう」「時間当たり採算を向上させよう」とするのです。

しかし、逆に未来への投資ということがおろそかになりそうです。部門長の決断で新人をその部門に採用しますと、その新人の教育に時間が取られ、部門の成果は目に見えて落ちてくるからです。真の教育に消極的になるという構図が出てきています。
トップとしては、新人を育てるためのインセンティブを考える必要があるわけです。部門長の評価はその部門の売り上げをどれだけ大きくし、全体の利益にどれだけ貢献したかになりますので、長い目で見れば新人を常に教育し、新しいパワーを育て上げ、売り上げ増に注力し、さらに効率アップを図り利益の絶対量を上げなければならないのです。

このアメーバ経営は京セラの理念にもあるように、経営をガラス張りにするという大きな効果もあります。所員全員が経営状態の全てを把握できるからです。例えば、接待交際費でも必要なものを最小限に使うということとなり、不明朗なものは一切排除されます。各部門でコントロールできる経費もできる限り節約しようというムードも高まりました。

さらに、仕事上の品質、例えば明細書ですが、出願手続きのために、国内管理部門に回ってから、チェックされて(注1)、訂正箇所が出てきますと、時間移動が行われるために、明細書部門の採算が悪くなります。明細書部門ではできる限り訂正箇所が出ないようにチェックするということになります。すなわち、品質向上にも役立っているわけです。
経営のトップとしても、少しは自由に使える会社の金があってもいいのではないかと考えるのは普通ですし、日頃のトップとしての苦労を思えば、当然ではないかとも思われます。

京セラ理念では、これを明確に否定しています。トップたる者公明正大であればあるほど、迫力が出てくるし、自信になるし、自分自身を強め、勇気を与えてくれるというのです。
確かに会社の金をいささかでもプライベートな臭いのする場面で使用するならば、トップの迫力は減殺されることになることは明らかでしょう。例えば、家族との食事代金を会社の費用として損金として落とすようなことがあれば、従業員の私的なタクシー利用を追求することはできないでしょう。やったとしても非常に迫力のないものとなるからです。
会社のトップが常に公明正大であることの重要性は、いくら強調しても強調しすぎることはないでしょう。

(注1:当所では明細書チェックソフトが開発使用されています。図面番号、クレーム番号の引用間違い、出願人発明者の住所名称氏名、明細書内に通信文がないか、「前記○○」という記載がある場合○○が前に出ているか、クレームの文言が明細書内にあるか等180項目のチェックを行っています)

3)闘争心を燃やす

『仕事は真剣勝負の世界であり、その勝負には常に勝つという姿勢でのぞまなければなりません。
しかし、勝利を勝ち取ろうとすればするほど、さまざまなかたちの困難や圧力が襲いかかってきます。このようなとき、私たちはえてして、ひるんでしまったり、当初抱いていた信念を曲げてしまったりするような妥協をしがちです。
こうした困難や圧力をはねのけていくエネルギーのもとは、その人の持つ不屈の闘争心です。格闘技にも似た闘争心があらゆる壁を突き崩し、勝利へと導くのです。 どんなにつらく苦しくても、「絶対に負けない、必ずやり遂げてみせる」という激しい闘志を燃やさなければなりません。』

この理念の説明の中で、闘争心について、次の趣旨が付け加えられています。
すなわち、闘争心は「相手を打ち負かす」という意味での闘争心ではないというのです。例えば、路傍の草木を見れば分かるように、お互いに競い合うように生きています。それは太陽の光を少しでもたくさん浴びて炭酸同化作用を一生懸命行い、養分を蓄えるためです。そして、来るべき厳しい冬に備えているのです。その姿はただひたすら精一杯生きよう、生きようと努力している姿です。どの草木も「隣の草木をやっつけてやろう」「打ち負かそう」という気持ちはないのです。
しかし、十分陽の光を浴びられなかった草木の中には、枯れ絶えてしまうものもあります。それが自然界のルールであり、適者生存の法則なのです。
すなわち、経営者が持つべき闘争心とは、相手を倒すためのものではなくて、自分が精一杯に生きていくためのものでなければならないというのです。

京セラのこの理念を、筆者は生き延びるため、事業繁栄のための最大の努力というように理解しました。筆者が常に心に念じているのは、どんなことがあっても従業員を路頭に迷わせてはならない。夢を持たせなければならない。ということです。
そのためには、収益を確保しなければなりません。将来の明るい展望を語らねばなりません。
昨今、前述のように国内出願事件では、非常に厳しい経営を余儀なくされています。それでも闘志をむき出しにして、何とか生き残る努力をせねばなりません。
どこまで我々の力でコストダウンができるかを実行してみました。QC手法に乗っ取り、6ヶ月間で現状把握、要因解析、対策案出、対策実行、効果の確認、歯止めの手順で実行したのです。
当所でも最もベテランが集っている部門において実施しました。現状把握から生まれた対策として主なものは、

  1. インタビューの後、直ちにクレームを作成する。
  2. 1日3〜4時間の集中時間を作り、その間電話にも出ないし、お客さまのインタビューもせず、部下・同僚との会話も一切禁止する。
  3. 担当者自ら考えた別例は、自動的に出たもののみを記載し、自ら調査して加えることはしない。
  4. 実施形態の効果の箇条書きはなくし、作用の中にまとめて書いてしまう。(当所においては、実施形態の効果をできる限り多く箇条書きにしている)
  5. できる限り中断をなくし、一気呵成に書いてしまう。
  6. 明細書作成を中断するときは、書こうとしている構想をメモ書きしておく。
  7. 同一出願人の過去の明細書及び図面を検索し、再利用をする。(当所では主要なお客さまについて他事務所作成のものも含めて明細書、図面の検索が可能)

というものでした。

その結果、分かったのは、お客さまからの依頼方法がどの程度充実しているかによって、特許事務所の能率は大幅に変化するということです。
お客さまからの依頼書、すなわち発明の開示内容が充実していて、ポイントもハッキリ分かるようなケースは、2、3の質問をするだけで、一瀉千里で明細書作成が可能となるのです。このようなケースは、非常に能率が上がります。従って、料金的に多少低額でも耐えられるということになります。ましてや同じ分野の出願が継続して、何件も続くケースは特に特許事務所としては、ありがたい仕事ということになるのです。
逆に届出書が充実していないために、インタビューに多大な時間をかけた上に、不足資料をなかなか届けて頂けない。しかも、届いた資料が不完全なものであるようなケースは、時間がかかり、発明のポイントも定かになりにくいために、多大の費用がかかってしまうのです。
ましてや、高度技術が単発で時々しか受注できないケースでは、非常に能率が悪く、かなりの手数料をいただかないことには、採算が取れないということになります。

また、届出書及びインタビューの結果に基づいて、明細書原稿を作成しお送りすると、読まれた発明者に新たな気づきがあり、あれを足せ、これを足せ、ということもよくあることです。困るのは発明の趣旨まで変更されてしまうことです。大幅な書き直しが必要となります。
特許事務所に発明のレポート代わりに明細書を書かせて、それで頭を整理し、さらに考えて発明を充実するということもよくあります。こうなるともう通常の料金では対応できなくなります。当所ではいくらでも書き直しOKですが、見合う料金をお願いすることにしています。しかし、現実には付加料金の請求は非常に難しいのです。
能率を上げるためには、企業の知財部と発明者に多くのご協力をいただかなければならないし、そうしなければリーズナブルな手数料の実現は非常に難しいということです。

このQCサークル活動で判明した事実は、以上のようなものですが、全体として、何%のディスカウントができるかという点については、条件が全てのお客さまについて大幅に異なりますので、結論を出すことはできませんでした。
このQC活動の結果は、早速全所内に敷延されました。
しかしながら、その後の6ヶ月間の国内出願事件の採算は、ごく僅かな黒字といったところです。このQC活動がなかったならば、確実に赤字になっていたものと思われます。
時代の流れに乗るには、何としても、コスト低減を図らなければならないことは、分かりすぎるほど分かっていますし、そのための努力も惜しみません。

依頼者の方々にも分かって頂きたいことは、「得たる価値と失いたる価値は常に相等しい」という原理です。
あれだけ合理性を重んじるアメリカで、しかも、特許弁護士の合格比率が30%を超える状況で、新規参入は山ほどあるはずであるのに、明細書の作成料金は、決して下がっていません。技術レベルが高くやや長めの明細書は、100万円を超える場合がいくらでもあります。
クライアントが明細書作成の価値を認めているということだと思われます。あまり過酷な料金体系が一般的になりますと、特許事務所そのものが疲弊していきます。優秀な人材が集まらなくなります。明細書作成者が育たなくなります。特許事務所の作る明細書の品質が長期的に下がっていきます。日本の特許は質が悪く、有効に働かないという傾向が生ずるでしょう。

企業側では重要発明については、社内で明細書作成をしなければならなくなります。そのときのコストは非常に高くなってしまいます。できれば今社内で明細書作成を行ったならば、コストはいくらになるかを計算された上で、料金体系を作る場合の参考にして欲しいと思うのです。
次に、特許事務所の現在の夢は何かということですが、特許明細書作成部門においては、次のように勇気を鼓舞しています。

「多くの企業はどうして特許事務所に明細書の作成を依頼するのでしょうか。明細書というのは非常に難しいのです。多くの大企業では自社で明細書を作成しようと思えば、できるのです。しかし、難しいが故に、我々の能率に比較すれば遙かに低くなってしまうのです。だから特許事務所の業務が成立するのです。
事実、多くの大手企業では外国出願業務を内部に取り込んでいます。難しいが、明細書ほどの困難はないからです。それだけ取り込みやすいからなのです。

逆に言えば明細書作成業務はそれだけ困難なのです。神経を張り巡らせて、いかに広い権利を確保するかを考えなくてはならないのです。技術を言葉で表し、思想的に表現しなければならないのです。部品名称は何がよいか頭を悩ませることが多いのです。できる限り分かりやすい表現は何かを選ぶのです。二通りにも三通りにも解釈できる表現があってはだめなのです。請求範囲はちょっと書きすぎれば、権利行使不可能になるのです。それはそれは神経をとぎすませて書く必要があるのです。
それだけ高度であるとともに、困難な仕事なのです。もっといえば企業内で明細書作成は事実上非常に困難なのです。
最近、弁理士受験指導予備校での講師は、『特許事務所は明細書作成が大変だから、大会社の知財部へいけ』と指導していると聞きます。
弁理士が皆明細書を書かなくなってしまったならば、日本産業は一体どうなることでしょうか。日本の発明は有効な保護ができなくなってしまいます。日本産業の危機を招くでしょう。日本の明細書は質が悪く、有効に権利行使ができないという状態になってしまうからです。
当所において、立派な明細書作成を十分学習したならば、それは非常に大きな財産になるでしょう。その能力は一生なくなることはありません。その気になれば死ぬまで明細書を書き続けることができるのです。あなたの仕事は大きな価値のある仕事、日本の産業になくてはならない仕事なのです。このような仕事をしているあなた方は大いなる誇りを持ちましょう」と言うのですが、その裏付けとして誇りの持てる報酬が必要です。
実際に明細書の仕事が如何に大変かは、身をもって体験し、多くの失敗を重ねながら、成長してきた筆者自身の体験からも分かりますし、現在、所内において、多くの新人弁理士の明細書に目を通しながら、品質の向上を指導する中でも痛切に感ずるのです。1人の未経験の弁理士が立派な明細書作成者として独り立ちするまでには、半年くらいの者もいますが、3年くらいかかるのが普通です。年々独り立ちが遅くなっていくようにも感じます。10年かかってもまだチェックが必要なケースもあります。
生き残り、従業員の夢を持たせる、トップの役割も大変になって参りました。

2006年1月発行 第75号

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